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【汽车人】“做长期主义者”——李瑞峰解读长城新能源战略_当前速看

来源: 搜狐汽车 时间: 2023-03-01 13:29:49

李瑞峰说,长城在新能源转型当中,要保持战略定力,因为这是一场马拉松,只不过现在是“竞速段”。长城脱离短期经营行为,做长期主义者。

文《汽车人》张敏


【资料图】

今年开年之后,新能源车的竞争激烈程度,好像上升了一个级别。

不光是价格战开打,各家主机厂对于新能源的发展,都提出了自己的见解。这些见解,通过新品牌、新产品序列、新战略和新运营策略,有了更多表达。给人的印象是,今年新能源的格局,将有大的碰撞和重整。

我们应该看到,这是多年来新能源发展的必然结果。原来各家都在自己地盘上发展,扩张到一定程度,就会正面对上。

去年,新能源车渗透率全年还未达到30%,但是中国品牌则达到49.6%。中国品牌是新能源竞争格局的引领者,这么说毫不夸张。

“5+4+1”作战模型

在这个过程中,长城也发布了自己新能源战略主张。主张的前提,是长城对自身资源、自身运营和未来战略上,已经有了一个系统的梳理。

给媒体看到的,是梳理的阶段性成果。验证这个成果的有效性,可能就在今年。新能源领域,一切都是快节奏的,即快鱼吃慢鱼。

长城去年销量仍在百万辆以上(106万辆),海外市场因为多年布局,权重越来越大。

但是国内新能源市场,长城自己的产品占比大概12.4%,从比例上落后于大市。长城无所触动是不可能的,事实上,长城在战略和运营两个层面上,思考和调整,还是来的很快的。

长城汽车CGO李瑞峰

长城汽车CGO(首席增长官)李瑞峰在媒体沟通会上开宗明义,将长城新能源的整体思考,总结为“5+4+1”的作战模型(实际上架构细节可能很复杂,为了沟通方便做了简化)。

在2018年之后,长城已经形成小前台、大中台、强后台的管理架构。长城旗下整车品牌、产品众多,还有各级供应商子公司,以及与之配套的供应链路。如此庞大的系统,配备“大中台”是再合适不过。

应对多个“前台”的需求,大中台避免了重复建设,提高了资源复用率。整合了前、后台之间的连接组织模块。而这些模块,其实就是企业的所谓成本中心。这些成本中心将后台资源“加工”成为中间件,方便前台调用。

对于大型平台级、长链企业,这么做很常见。

长城的创举就在于,将传统的业务中台、数据中台和组织中台,拉成一个统一的“混合”超级中台。

虽然李瑞峰没有明确提到“混合”、“超级”,只是出于《汽车人》的理解,但是将传播、渠道、用户运营、数字化、销售服务中台,做成一个标准智能化和赋能平台,其实就是透露了长城正在拆除各种中台系统的藩篱,扩大了中台的权限,赋予其资源“组装”的权力,当然也承担了比以往更重的衔接任务。

这里的资源,包含研产销、传播、用户管理等诸多功能,其中不可避免地要涉及到人、财、物三要素的配置。

至于这么做的理由,李瑞峰没有明确指出,但他暗示,这是出于“一个长城”的战略需求。

很多人对“一个XX”有刻板印象,认为是战略收缩。长城则寻求统一旗下品牌信息,用李瑞峰的话说,“以同一个声音贯穿海内外(市场)”。

这就回到了长城本位,即集团运用权力分配,将旗下各品牌向集团“对表”,梳理长城各品牌的主张和定位。这样,有助于资源的集中,更有利于形成完整、内在自洽的生态,即长城的“森林生态”。

而“4”则是长城聚焦和整合之后的品类品牌序列。品类层面,指的是魏和坦克、欧拉、沙龙、哈弗皮卡。

其中魏和坦克渠道统一,组织上为“1.5个”,即一些人力和部门资源,实际上横跨两个品牌。坦克是从魏中间分化出来,相对其他品牌,两者在管理上的亲缘关系实际上更近一些。

如此分类,实际上兼顾了品牌调性区隔和前台、中台之间的连接关系。欧拉和沙龙,哈弗和皮卡也同样如此。而“海外作战群”(有的海外点是全产业链,有些是KD模式),也在统一管理之列。

如此,“5+4+1”的大格局,就已经从宏观上梳理清楚,目的是集中火力,一切为了前线作战。打仗打不赢,一切等于零。

架构上是否合理,资源运用是否高效,需要在实际作战当中检验。而这个“检验”,不存在一个“零点时刻”,现在这套系统,已经在逐步形成,并投入使用中。

三重火力配置

在架构梳理的基础上,长城试图寻求品类、品牌和明星大单品的“三重火力配置”。而作为指导火力配比的原则,李瑞峰提出“四条主航道”调整,即回归主品位航道,主价格航道、主级别航道和主造型风格航道。

在日益激烈的燃油车和新能源车市场竞争中,市场上声音比较嘈杂。大家都希望用夺人耳目的命名体系、惊艳的技术呈现,来吸引市场的注意力。但归根结底,新能源的竞争,取决于技术储备和产业链的整体打造。

长城的技术储备深厚。李瑞峰提到,长城拥有技术专利数量是最多的,列举了长城热效率最高的发动机、智能化生态、同平台产能规模,以及新能源的自主研发的电池(蜂巢有“短刀之王”的绰号)、三电技术、转向系统、混动变速系统(DHT)。

重要的是,这些技术包括产品的供应,都在长城内部得到解决。长城是垂直整合最为成功的车企之一。就算放在全球角度,也是如此。

智能化是最容易让消费者感觉到“这家企业技术高”的一个重要维度。长城旗下毫末智行,已经部署了高速NOH技术,今年要普及城市NOH;激光雷达板块要上市;智能座舱和智能驾驶搭载率在80%左右,随着今年哈弗品牌的普及,“双智”普及率会更高。

但问题是,为什么消费者这边缺乏感知,或者说感知不明显。

李瑞峰指出,目前智能化的搭载,实现规模化部署,技术领先但价格比较高,这导致了销量的减少。因此,今年将以科技平权的理念,推出魏牌蓝山DHT-PHEV、新摩卡/拿铁长续航版本等车型,同时还会拓展MPV、轿车品类。李瑞峰暗示,这些预定发售的产品,将给出一个接地气的价格。

而3月8日的重磅发布会,将强化技术领先的“锚点”,针对企业技术品牌打造能力和专业塑造能力,以及对与消费者互联互通能力的短板,做进一步的补强。

这和四个主航道的指导原则是一致的。哈弗将主力产品锚定于8万-15万元的产品线,而魏可能稍高一些,几大品牌形成高低错落、火力交叉无死角的梯次配置。

明星单品不是事先预定的,群体竞争力的提高,市场自然会筛选出明星级单品。而大单品可能包含复杂的产品配置和序列,是在明星产品周围强化部署的结果。

本质是“四个坚守”

“四条主航道”的本质,就是收拢品牌运营,聚焦主流市场,快速响应客户诉求,从而达致提升长城品牌竞争力的目的。

在明确的“归流并类”调整下,所有品牌序列都要遵照执行。

2月27日,哈弗狗品类第一款PHEV上市;3月底的时候,双子星旗舰车型B07、A07也将上市(包含EV车型和PHEV车型)。今年,有7款哈弗新能源产品,从2月底延伸到下半年,哈弗新能源的转型速度,骤然提升。

针对《汽车人》提出的“如何平衡销量与盈利”的问题(其实就是要市场份额,还是要单车利润),李瑞峰表示,策略上不惧怕、不回避价格战,但长城在新能源转型当中,要保持战略定力,因为这是一场马拉松,只不过现在是“竞速段”。

他将“战略定力”进一步诠释为“四个坚守”:坚守新能源转型、坚守诚信造车本质、坚守核心引领技术、坚守以大量用户需求为核心的造车理念。

这些坚守,表露长城试图脱离短期经营行为,做长期主义者。当然,这些坚守,短期内解决不了眼前的市场份额与盈利矛盾问题。但从长期角度、从战略高度,将在坚守中、在行进中,得到一体化解决。

李瑞峰强调,新能源转型需要质量市场,而不仅仅是数量市场,长城不会为了降成本而找一些影响产品品质和体验的操作。他质疑“不惜代价降本”寻求发展这个行为本身,并认为不是良性的运营。

“在面临价格冲击的情况下,如何向用户输血,保证长城汽车整体规模和利润的双平衡,需要有系列做法,另找时间向大家做详细的介绍。”

李瑞峰表示,长城旗下诸品牌,不会单独面对新能源的挑战,“会比单一的新能源独立品牌要夯实的多”。以综合长城汽车经营海内海外统一一盘棋,在五大品类之间综合来平衡的犄角之势,应对整个新能源市场。

他的意思,是以全球战略布局,以占据市场规模和生产规模的优势,以充足的利润和资源,保证技术研发的连续性,从而保证产品品质和价值。

在访谈中,李瑞峰多次预告了3月8日将推出“核心革命技术”。他没有解释何谓革命性技术,以满足媒体的好奇心,要再等一周多才能揭开谜底。

即便给一些重大信息“留白”,长城梳理架构、改善运营、突出自己的技术底蕴和产业链整合优势,在新能源的竞争中正大踏步赶上来。

长城在32年的经营中,多次不被人看好,但都凭借坚韧的战略定力、独特的战略前瞻性,以及强大的战略执行力逆转乾坤。这一次,长城的决心前所未有,自信同样足以战胜新能源转型的挑战。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件,未经授权不得转载。

标签: 长城汽车 经营行为