谢尚师：从煤新联营的实践案例谈金融支持的着力点

“十四五”期间，我国可再生能源装机快速增长，能源转型步伐逐步加快，能源发展步入构建现代能源体系的新阶段。为适应与配合可再生能源高质量发展、降低煤电搁浅资产风险，2022年《关于促进新时代新能源高质量发展的实施方案》明确提出，“按照推动煤炭和新能源优化组合的要求，鼓励煤电企业与新能源企业开展实质性联营”，为煤新联营正式定调。本文总结近年来我国煤新联营实践的典型案例，对中煤集团的“两个联营”实践工作与成果从多层面进行剖析，以期为金融支持煤新联营深化发展提供视角与路径。

一、我国煤新联营典型实践案例

多年来，以能源集团为代表的央国企，成为煤新联营各类实践的主导力量，在各类技术耦合与资本合作领域展开积极探索，创新不同能源品种、不同经营主体之间合作的新范例，为煤新联营的深化发展积累了一定实践经验。

(资料图片)

（一）电力基础设施联营实践

电力基础设施共享是煤新联营项目中实施难度较低的联营方式，其核心举措是新能源项目通过接入煤电项目既有或新建的升压站、共用送出线路实现统一外送，在盘活存量电力基础设施的同时大幅降低新能源接入成本。进一步地，近年来部分项目结合“风光火储”一体化多能互补基地、采煤沉陷区修复治理等模式，在物理设施共享的基础上进行能量管理协同的升级。例如，国家能源集团宁夏灵武4GW采煤沉陷区光伏项目通过“光煤储氢”一体化模式，将光伏与现有煤电资产以及建成的400MW/800MWh构网型储能系统打捆，依托“灵绍直流”配套煤电灵活的调节能力，有效平抑光伏发电出力波动，大幅提升新能源外送稳定性；同时扩建周边现有煤电厂750kV升压站，实现与煤电送出通道的高效共享。陕煤运城芮城县“煤电+光伏+储能”一体化试点项目由陕煤电力运城公司实施，依托现有两台600MW煤电机组，利用风陵渡电厂500kV既有通道，实现“煤电+光伏+储能”的高效打捆送出，深度挖掘“煤电+光伏+储能”的耦合价值。此外，该项目亦前瞻性预留了160MW风力发电接入通道，助推陕煤运电从传统煤电企业向多能互补的综合能源服务商加速转型。

（二）通过中长期合约等实现协议联营

在协议联营方面，联营各方通过签订中长期合约以明确电量、价格、容量服务等权利义务，亦可参与电力中长期交易。2025年华润电力新疆重能电力开发有限公司与新疆华电天山发电有限公司正式签订坤渝直流配套电源联营协议，新能源与配套煤电将作为联营体参与电力中长期交易。此后，两家电力央企在“沙戈荒”能源项目中组成联营体，与规划消纳省份协商形成整体中长期送电价格及曲线，并将曲线分解到内部各电厂。联营体整体承担中长期交易履约责任，与送端区域市场形成清晰的责任界面，并根据自身情况灵活开展内部交易并获得相应收益。

（三）并购重组推动产权整合

在并购重组方面，同一集团内部将不同时期、不同方式获取的煤电与新能源资产，通过股权收购、资产注入等方式整合于同一运营主体，在产权层面实现二者联营，近年来在资本市场较为常见。2026年6月，兖矿能源公告拟以164.15亿元收购控股股东山东能源集团有限公司两家权属公司100%股权，即山东能源集团新能源集团有限公司和山东能源电力销售有限公司。交易将集团优质电力资产注入上市公司体系，在公司现有的电力机组基础上快速壮大煤电与新能源电力业务规模，落地后兖矿能源可扩充各类装机超过13GW，深度构建煤电一体化经营、“煤电+新能源”协同的“两个联营”战略，且形成“火电兜底、风光成长、储能调节、售电贯通”的多能互补电力资产体系。

 二、中煤集团煤新联营案例分析

在传统煤炭和煤电企业转型，践行“两个联营”方向的过程中，中煤集团充分发挥自身在煤炭和煤电领域的优势，在煤新联营领域开展积极实践。

煤炭与煤电资产丰厚，为中煤集团开展煤新联营提供了稳固的基本盘优势。2025年，中煤集团煤炭总产能稳定在3亿吨以上，在运、在建及待开工煤电装机规模达5000万千瓦。在此基础上，中煤集团实施煤新联营的优势突出。一是为新能源项目提供了大量灵活性调节资源，部分煤电机组经灵活性改造为“风光火储”一体化等新能源项目在一定程度上提供了深度调峰资源，降低了建设成本；同时，也提供了部分存量电力送出通道，实现与新能源电力的打捆送出。二是提供了土地资源和消纳空间，中煤集团拥有的采煤沉陷区和废弃矿区为新能源项目建设提供了场地，矿区自有电网可以直接就地消纳绿电；完善的煤炭、煤电、煤化工产业链，也为新能源消纳、尤其是“绿电—绿氢”的应用与消纳打开空间，2025年陆续推进的超8个大型绿氢项目即为印证。三是产业链韧性对冲了单一业务价格波动的风险，“煤—电—化—新”的综合模式使集团降低对单一产品、业务的依赖，形成上下游产业之间的盈利结构均衡。

在战略层面，中煤集团构建了系统性的“两个联营”框架。在国家能源局“两个联营”的发展方针下，中煤集团以煤电联营对冲自有煤炭外部市场下行风险，以煤新联营对冲未来碳排放约束风险，明确“两个联营”的战略定位。在此基础上，集团以“存量提效、增量转型”为主线，兼顾煤炭、煤电等传统产业的绿色重塑与新能源等新质生产力的培育。

在执行层面，中煤集团通过成立全资的新能源公司、高比例控股方式与多家电力央企组建新能源合资公司，是其在煤新联营推进中最为系统化、规模化的行动之一。2025年以来，中煤成立多家100%持股的全资公司如中煤电力（塔城）新能源投资有限公司等，亦与国家电投、中国能建、中广核、中国电建等企业密集设立新能源合资公司，业务覆盖风电、光伏、储能等领域。在合资比例方面，中煤的合资战略呈现“高比例控股、专业化参股”的安排。在大多数合资公司中，中煤的持股比例处于79%至95%区间，实现了对合资公司的绝对控股，确保了在新能源项目中的主导地位和掌控力。其次，通过引入具有丰富的新能源项目开发经验的电力央企作为参股合作方，可以快速补齐中煤在新能源项目开发、电网协调、工程管理和市场运营等方面的专业短板，将合作方的行业洞察与实践经验转化为自身的系统能力。再者，双方以合资的形式建立“风险共担、利益共享”的纽带，既分散了单一主体投资的财务风险，又在项目审批、资源获取、电网接入等环节形成了协同的联动优势，加速了项目从规划、核准到建设各环节的一体化推进。整体来看，合资共建的路径不仅使中煤集团有效突破了传统煤企在新能源领域的后发劣势，也为同行业以合资合作方式推进煤新联营提供了可复制的制度经验。

资金层面，通过公开市场直接融资、银行信贷、内部财务公司资金调剂，中煤集团形成了“外部增量资金补充、内部存量资金优化配置”的双轮格局。在直接融资方面，近年来中煤集团及旗下上市公司接连发行多期科技创新债券、中期票据等多品种债券，以极低的利率成本为集团日常经营和发展储备了大规模、低成本、长期限的稳定资金。在银行信贷方面，与农业银行、工商银行等大型银行进行战略合作，深化在煤炭清洁高效利用、新能源、高端装备制造等领域的融资协作。在内部资金统筹与整合方面，集团依托中煤财务有限责任公司建立了集团内部的资金调度中枢，2024年中煤能源与集团公司向中煤财务公司增资，使其注册资本增加至90亿元。财务公司服务集团公司“两个联营+”项目，全面跟踪集团“煤-电-化-新”项目进展，优化配置内外部信贷资源，提供及时、稳定及低成本的资金保障，有力支撑了煤新联营项目的资金需求。

诚然，中煤集团在践行煤新联营的过程中，遇到了资源与利益分配分歧、新能源运营经验不足、电价政策调整等共通性瓶颈与挑战。但其打造“煤-电-化-新”致密产业链，形成长期、可控的经济增长与风险对冲机制的战略对构建煤电新能源联营的体系有鲜明的示范价值。通过建设大型综合能源基地，增强煤电与新能源跨平台的协同，建设数据库与智控平台拉通煤炭、电力、化工、销售等业务链条、为联营提供一体化数据支撑，密集推进新能源合资公司落地等举措，为拓展煤新联营的路径提供了参照。

三、从煤新联营的实践谈金融切入点

展望“十五五”期间煤新联营的深化方向，以综合能源基地为核心载体推动系统耦合纵深发展、以统一运营促进内部协同效率提升、以跨企业合资合作拓展多元主体参与格局，构成了从项目形态升级、组织效率优化到产业生态拓展的三个关键路径，由此为金融的支持提供了更全面的场景。

一是在以综合能源基地为核心载体推动联营系统耦合纵深发展的模式中，金融支持要立足能源体系构建“系统价值评估”框架，有别于单一项目的要求。从煤新联营的趋势来看，依托煤电灵活性改造与多能互补集成，以风光火储一体化为代表的系统耦合型联营正在从试点示范走向规模化推广。此类基地通过统一规划、统一建设、统一调度，从规划设计阶段即实现煤电与新能源的物理整合与协同运行，将分散的煤电、新能源与储能设施整合为统一系统，使联营体在运行层面能够统筹优化电力调度，充分发挥各类能源的比较优势。“十五五”期间，各省市加快推进风光火储、风光水储等多能互补基地建设，并且综合能源基地有望进一步整合碳捕集、绿氢制备等前沿技术，从“多能并存”将走向“多能协同”的系统优化。在系统化的运行中，煤电的调节能力与新能源的清洁属性在系统层面形成互补，单一项目单独测算可能不经济，但放在基地整体中却具备可行性与长期价值，为此金融需要建立适用于“综合基地型”项目的评估框架，将系统耦合带来的叠加效益纳入核算。

二是在以统一运营提升内部协同效率、通过资产整合提升项目运营水平的实践中，涉及大规模股权重组、资产划转，金融需要在并购融资层面提供配套支持。在多主体探索煤电与新能源资产归入同一法人实体的尝试中，煤电转型的融资需求已从单一技术转型转变为并购重组中出现的融资缺口，为发放煤新联营并购重组专项贷款、推动联营主体发行绿色债券或转型债券、引入并购搭桥融资等创新金融工具提供了新的空间。

三是在以合资合作拓展多元主体联营格局、以行业协同提升整体价值的探索中，打破“强股东、弱项目公司”的信用困境是金融破题的重要环节。除统一运营之外，企业之间的合资合作是煤新联营从集团内部整合走向行业协同发展的突破。部分煤炭与煤电企业在传统能源、煤电装机与运营等方面具备基础优势，但在新能源项目开发与运营方面的经验相对有限；部分发电集团在电网协调、新能源工程管理、市场化运营等领域具有丰富经验，双方通过设立合资公司可实现优势互补与经验共享。然而，此时项目公司作为新设主体，没有历史经营记录、没有存量资产可抵押、现金流在建设期为零，即便股东背景强大，银行基于“借款主体”信用的传统评估逻辑也难以适用。因此，更需要金融机构跳出“以项目公司自身信用融资”的框架，转向“股东信用为支撑、以项目权益为保障”的结构化融资逻辑。

参考文献

1.北极星电力网.中煤集团闯入“发电央企”之列[EB/OL].

2.国资报告.中国中煤：加快建设世界一流能源企业[EB/OL].

3.李乾瑞.“两个联营+”产业转型发展特征及实现路径研究[EB/OL].

4.能见.里程碑时刻！两家电力央企开启“沙戈荒”新能源大规模开发新范式[EB/OL].

5.张彧 .传统煤企的绿色闪电战：中煤联手“三巨头”，半年狂建10余家新能源公司[EB/OL].