科技是第一生产力！丨对话摩根大通、微软加速器、德乐集团

“在消费品行业，你面对的消费者在不断接触前沿的技术，而企业也需要不断进化，持续拓展自己的边界。”

伴随全球数字化浪潮的兴起，科技应用在企业发展中的地位越来越重要。而在食品饮料行业，传统以产品售卖为主和偏线下的模式已经无法满足消费者日益增长的需求和个性化的购物体验，越来越多的企业认识到数字化转型和科技创新的重要性，开始注重引入先进技术，并将其应用到商业化落地。

在这一过程中，企业如何看待科技与商业化的关系？如何筛选有商业化潜力的科技应用？又如何实现科技应用的商业化落地呢？在FBIF2023食品投融资分论坛，来自摩根大通、微软加速器、德乐集团的三位嘉宾围绕《科技是第一生产力！》进行了深度交流，尝试给迷茫中的企业提供科技赋能的策略与方向。

(资料图片仅供参考)

* 下文根据现场分享整理，内容有删节

一、黑科技 vs 商业化，孰者为先？

蔡小翔：今天很高兴可以邀请到两位消费科技领域的贵宾到现场进行交流。首先想请两位嘉宾讲一讲，企业在科技转型中，应该先更关注黑科技本身，还是更关注商业化呢？

周健：我认为技术创新推动产业发展。技术创新是实现变革的源动力，但在企业里，加大投入发展技术的同时要兼顾商业化的问题，因为技术的投入最终要对商业化这个结果负责。

郑元涵：我来补充一些观点。首先我非常认同周老师所说的，科技是一个工具，应该为商业服务。为什么商业化是更为核心的呢？站在个人或者部门的角度，我们要去思考老板对科技创新的需求和期望是什么？通常老板更关心的是成果，是投资回报率（ROI），而不只是你的投入。当每个部门都说是自己实现了降本增效，请问如何证明这是你科技创新的功劳呢？如果无法证明你对ROI作出了多少贡献，在目前不景气的形势下，你在组织内部将非常接近边缘化。

德乐集团中国区数字化总监郑元涵

我举一个实际的例子，2016年AlphaGo的火爆引领了一波AI的热潮，那为什么前些年热度却消退了？因为那一批人主要都是科技出身，他们在缺乏产业根基的情况下难以找到商业化落地的方式。他们把科技开发出来后，接下来需要跟产业结合，但因为缺乏产业知识，比如在食品产业中，如果连什么叫库存都不晓得，那就很难将技术商业化，也就很难告诉客户或者老板，我能为ROI贡献什么。

因此，科技很重要，但以科技为本的商业化对个人、对公司、对产业来说都更加重要。

二、自己做技术 or 交给外包公司？

蔡小翔：接下来我们来聊聊，企业技术转型过程当中常会遇到的第二个选择题：企业是应该自己从零开始去做技术上的突破，还是应该考虑交给外包公司来做？为什么？

郑元涵：假设贵公司是品牌方，想要做数字化转型，那摆在面前的两条路分别是自建团队和外包。我个人认为甲方的强项在于懂专业领域的知识，而乙方的强项在于有很多工具，更擅长落地执行。那么对甲方公司而言，我的建议是：首先，至少要有一个专业的人员负责顶层设计。在顶层设计落地执行阶段，企业可以去寻找外部的资源方进行落地。以苹果公司为例，iPhone是他们设计的，生产则找了代工厂。只有这样，公司才能将核心的心法论掌握在自己手中，而不是将自己的价值完全外包，仅仅贴牌而已。让专业的人做专业的事，在初期的时候外包，先轻后重，小步快跑，才是企业技术转型的有效路径。

周健：在我看来数字化转型可以为企业创造四个方面的积极效应：

第一，从消费者的角度来看，技术可以帮助企业更好地吸引和留住消费者。

第二，从员工的角度来看，技术的应用改变了过去依靠经验进行预测的模式，使人员能够更好地管理营销、生产和采购等方面的资源。比如原先生产和采购主要依靠经验进行预测，而现在就可以让数据来说话，基于数据进行资源的调动。在中国这样复杂的市场中，传统的跨国企业面临着很大的挑战，它们的原料、供应链分布在世界各地，而中国又有很多诸如“618”“双11”等消费节点。如何快速转型对它们来说是个难题，而技术能够帮助这些企业更好地应对。

第三，从供应链的角度来看，技术的应用能够帮助企业提升各方面生产的技能，改善供应链的效率，更好地服务客户。

最后，通过技术的应用，公司能够发掘出更好的商业模型，真正完成转型。

微软加速器北亚区总经理周健

我们CEO曾讲过，以后已经不分什么传统行业和高科技行业了，因为每一家企业都可能成为一家软件公司，都具有数字化的基因。现在企业都会设立首席信息官（CIO）、首席数据官（CDO）等角色，利用数据和技术进行转型。在这一过程中，除了吸引技术人才加入公司外，还要使其服务于商业化需求。CIO、CDO不仅要懂技术，也需要非常了解每个业务部门的需求。数字化转型或IT项目的目标是帮助企业降本增效。

无论是采用内部还是外部的方式，很重要的一点在于要设计好顶层架构，吸取外部的经验。在进行顶层架构的设计时，CIO和CDO可以从咨询公司等“外部大脑”中吸取经验。这些“外部大脑”可以帮助管理者设计企业的战略，也可以帮助他们进行后续的落地和实施。

蔡小翔：结合两位嘉宾的看法，我来做个小总结吧。无论你是传统企业还是变革中的科技公司，最核心的一点是需要在公司内部形成一致意见。至于外包不外包，则需要基于效益和成本进行综合性的考量。

三、商业化落地从何处开始？

蔡小翔：我们接下来聊聊另一个话题吧，两位嘉宾觉得企业技术商业化落地应该从哪里开始呢？

郑元涵：大概是在2015年的时候，我所服务的公司想要在母婴板块做数字化转型，当时这个概念还不普及，所以我们中间踩了很多的坑，这也让我发现数字化转型的第一步，也是最重要的一步，就是要先了解公司的DNA、部门的DNA还有公司或部门的强项到底是什么。

我举个例子。各位可以想象一下，这里有两个奶瓶，它们看起来几乎没什么差别，可人们在购买的时候会选择哪个？我们一般会选更熟悉的品牌对吧。所以母婴产品差别在于品牌，“品牌”就是该公司在母婴这个行业的强项，因此当初我们在设计商业模式时便围绕品牌展开。

另一个例子是我在一家互联网公司工作的时候，这家公司在工业互联网领域想要做的方向偏数字工厂。我说：“数字工厂，你确定吗？以手机为例，研发类型就有光（光学）、机（机械）、热（热学）、电（电学）、系统、固件、软件、工艺制程这八种，可不只软件哦。”我记得当时就有同事说：“等一下，‘光’之后是什么？”听到这句话我就知道他们在制造领域应该属于零基础。这家公司的强项是速度快，应该要走标准化。在整个产业界，“交易”是最标准化的，“制造”则相对定制化。手机每一两年就换代了，“研产供销服”整个链条要跟着换，投资也得跟着更新。因此，做数字工厂的方式可能就不太适合这家公司。于是我建议他们不要做模式很重的数字工厂，而是往交易的方向思考。

又比如说我所在的德乐集团，刚进公司时老板就表示他想做味觉元宇宙，这让我眼前一亮，因为大多数人觉得元宇宙只与视觉相关。而当我着手去做的时候，第一步就是先去找这个行业的DNA是什么。后来我发现其实是配方。以前我在某光学巨头负责过智能照明，这个领域的核心是“光配方”。而在香精香料领域，“香配方”就是核心。于是我建议老板以“配方”为核心去设计味觉元宇宙的商业模式。所以商业化落地的第一件事很重要：你的DNA是什么，你的强项是什么？是品牌，是配方，还是别的呢？

德乐集团宣布开发「神农」智能调香平台

图片来源：公众号@德乐Doehler

第二个要点就是了解老板要什么。如果你就是老板，那可能也得了解股东要什么。打个比方，乔布斯对产品非常看重，如果你的老板是这种类型，那务必得把产品“做好”。但如果你的老板是库克，那可能把产品“卖好”更为重要。所以要了解老板要的是什么，他是销售出身还是研发出身。技术创新不亚于一次创业，只是这种创业是在公司内部的，而你的老板可以看作是最直接的投资人，因此这项工作的从业人员所面临的风险是非常高的。

当然在这个过程中，我们也要考虑到其他重要的领导，他们想要什么。比如说你的老板想要做这件事，那其他领导是什么看法，这件事情会给各方带来怎样的影响？我个人建议一开始先不要急着告诉老板应该做什么，而是一开始先搞清楚在这家公司、这个部门你能做什么，尽可能避免做跟利害关系人有直接冲突的项目。如果无法完全避免，就只能循序渐进。操之过急很容易成为炮灰。有好的东西、好的想法、好的技术，也得用一种比较圆融成熟的方式，才有办法让公司尝到胜利的果实。

周健：我觉得文化对一家企业非常关键，它关系着整个企业的发展方向。

我可以举个例子，二十年前大家会觉得做消费品非常容易，只要请一个明星在CCTV打一个广告就可以大卖了。可现在我们做咖啡，从零售的角度来看，上海可能是全球咖啡市场最卷的地方。

再举一个非食品饮料行业的例子。去年全球几大奢侈品集团，像LVMH、开云、历峰来找我交流有关数字化转型的事情。这些品牌在全球其他国家的消费者年龄层比在中国的要大了十几岁，也就是说中国的消费者更年轻。过去它们认为奢侈品就是卖一种体验，因此相比较于线下，在线上做生意可能会削弱自己的品牌价值。现在它们发现跟欧美比起来，中国的市场更年轻化和数字化，把欧美的场景直接搬到中国来应用就会比较困难。

奢侈品品牌线下门店

图片来源：unsplash

从某种意义来说，我觉得奢侈品企业有它们传统的企业文化，比如提倡慢慢来。可当你进入另一个市场时，就要去适应这个市场的情况。我和这些企业主要探讨了如何将元宇宙、NFT、数字藏品这些新技术应用在奢侈品上，从而更好地吸引Z世代的年轻人。所以一方面企业有自己传统的文化，另外一方面也要根据市场的变化来适应和调整。

在过去消费品行业，很多品牌都是从海外进入到中国的，刚才讲咖啡的例子，大家都知道星巴克已经在中国深耕二十余年，一共开了6000多家门店；而瑞幸用互联网的打法，短时间内就开了别人这么多年开的店。因此，企业要与时俱进地运用新技术，面对新变化。比如以前的营销主要是靠做代言广告，那现在就要用小红书做种草，用抖音、拼多多做电商，去做全渠道的布局。德鲁克曾说过“Culture eats strategy for breakfast.”。这其实在说明文化非常重要，而企业的创新文化就是其核心竞争力。

四、如何调动内外部的力量实现技术商业化落地？

蔡小翔：刚才的几个问题两位嘉宾都提供了非常专业的看法。下一个问题是，企业应该如何调动内外部的力量去实现技术商业化的落地呢？

郑元涵：我之前看过华为孟晚舟女士的一个视频，她说不管是数字化转型还是科技创新，其实都是“一把手工程”。借此我想呼应一下刚才的观点，就是对技术转型而言，顶层支持非常重要。通常老板会告诉你，他不晓得要做什么，需要你来告诉他。但是不管他知不知道要做什么，有一点很重要，那就是他必须支持你去做。一把手的高度在哪里就决定了你成功的天花板在哪里，因为你永远没有办法让他明白他无法理解的事情。如果他不支持你，那么接下来就会半信半疑，就会对你说的东西打折扣，这个折扣产生的效应会越来越大。

而当你把人的部分搞定之后，接下来在科技领域可以有很多不同的做法，各位可以根据自己公司的DNA去决定。可以选择做比较轻的，像软件、SaaS等；也可以选择做比较重的，像数字工厂。

我举个例子，一般科技创新会分为几个方向，第一个方向是横向跨部门的信息化整合，ERP就是其中一种。第二个方向是在“研产供销服”的链条中做纵向的优化。之前去一家非常知名的手机芯片公司做交流。他们一年有几百亿美金的营收，想要做科技创新。于是这家公司就从研发端开始切入，他们希望用数字化的方式，清楚地知道派了很多研发工程师帮客户调通手机芯片到底ROI是高还是低。但不是每家公司都适合这种方式，为什么？因为对这家公司来说，几百亿的规模只要省一点点，就有几亿美金。但在食品饮料行业中，如果贵司的生意是几百万美金或者几万美金的规模，是不是值得这么做呢？

第三个方向是做“New business”的创新（创新事业），就类似我刚刚提到的，以配方为核心去做味觉元宇宙，或者用AIGC+配方的方式去做创新。

三个方向之间有很多差别。走第一个方向要主打信息化，你是看不到ROI的，只能先花钱，再想办法降本增效；走第二个方向要考虑好你的ROI是不是足够支撑你去做这个动作，毕竟你要有团队，就一定会有费用支出；走第三个方向要得到老板的支持，还要找到一个真正懂行又懂创新的人，由他进行顶层设计，然后找到外包公司或者外部团队去落地。

最后还要强调一点，科技确实是第一生产力，可是把科技用好跟没有把科技用好的公司，短时间之内是看不出差别的。不过只要时间拉长，你就会看出两者之间是完全不一样的。举一个例子，在女装行业有一家公司叫“SHEIN（希音）”。它只卖女装，只出口到海外国家。它的创始人是AI工程师出身，因此整个公司非常注重科技化。你说它属于传统产业还是高科技产业？其实很难界定。就像周老师刚刚讲的，每一家传统企业都有机会成为科技公司，关键在于想法能不能转变，能不能找到专业的人去做专业的事。

蔡小翔：我就这个问题稍微引申一点，因为我们知道周老师是微软加速器北亚地区的总经理。从您的角度看，怎么帮助企业做开放式创新，怎么帮这些企业寻找一些行业的合作伙伴或机会呢？

周健：在过去六七年中，微软加速器曾帮助大概100家五百强企业进行开放式创新。在消费零售行业，原先企业研发产品靠的是焦点小组，它们通过这种方式了解消费者对产品的看法。而如今很多企业依靠的是“社群聆听”，通过爬虫收集消费者对自身品牌和竞争对手的评价，再基于这些信息去研发产品。通过技术收集到的数据要比以往焦点小组收集到的数据多很多。

微软加速器一直与业务线高层保持紧密的联系。我们了解到许多消费企业全球区的老大们每一个季度都会到中国来观察中国市场的消费趋势，以便更好地利用数字化的技术。

微软加速器 Microsoft for Startups

图片来源：公众号@微软加速器

一位食品行业世界500强公司的CEO曾说过一句话，让我印象特别深刻，他说“We don"t know what we don"t know.”。意思是我们只聚焦在行业内，但对于行业外的情况一无所知。如果你是食品饮料行业的，传统上我们的产品都是通过渠道、分销商传递到消费者手里，我们很难直接触达最终的人群。有时候在中国市场，企业在产品上投入了很高的营销费用，但经销商却没有把这些钱用在对的方向上。现在利用数字化技术，我们就可以直接链接到消费人群。

许多跨国消费品牌成立了创新部门，旨在与外部生态合作伙伴（如技术公司和创新企业）合作探索，如何利用技术更好地与客户链接。刚才讲到ChatGPT，其实微软已经在去年11月份宣布引入了，而像可口可乐这些品牌方也已经开始使用这项技术进行营销。随着AI技术的不断发展，我们的营销方式和品牌策略也将发生很大的改变。

刚刚只是列举了部分技术，希望能给大家一些启发。跨界创新的力量非常大，所以多看看，多跟外部接触，希望能够将这些技术应用在你的企业中，帮助业务做的更好。

蔡小翔：非常感谢两位老师的分享。听完之后我有两点启发：第一点是，在消费品行业，你面对的消费者在不断接触前沿的技术，而企业也需要不断进化，持续拓展自己的边界。

另外还有一点，有句话叫“It takes a village to raise a child.”。每一项技术、每一个产品都是这些企业的孩子，它们非常需要一些数字化专家给予建议，把走过的坑和总结出的经验给到它们。

五、用心打磨产品 or 快速拿钱？

蔡小翔：现场的观众向两位老师提出了一个很有趣的问题：对于科技含量比较高的创业企业，是用心打磨产品比较重要，还是追求快速拿钱比较重要呢？

郑元涵：其实还是要先问自己：假设各位是一个创业团队，首先要考虑，第一，你的资金够不够。假如你有一个非常好的想法，有很好的团队，也有一个很好的产品在打磨，但是你的资金链快断裂了，那贵司很可能活不到产品上市的时候。所以不管你做的生意是to B还是to C，第一步还是要to VC。拿投资人的钱没什么可耻的，因为当你肉身消灭的时候，所有的梦想都将化为泡影。

但假设你现在不缺资金，在这样的情况下如何选择呢？我个人的建议是先把产品打磨好。为什么？资本方都是“不见兔子不撒鹰”，只有你把“兔子”创造得更好，你才能吸引来更好的“鹰”。如果你现在不缺钱，集中精力把产品打磨得更好，未来估值可能会更高。但是当你的产品不够成熟，想要拉更大的资本方进场，则贵司所有的想法可能都将变成资本方的想法。对于想要走得更远的人来说，不一定是件好事。

最后想要问大家的是，请问各位是想要当胡玮炜还是当戴威？胡玮炜是摩拜单车的创始人，戴威是OFO的创始人，他们的故事各位可能知道。戴威努力到最后欠债很多，胡玮炜套现10亿离场。有时候这个项目确实是你的孩子，但永远不要舍不得放手，该放手让这个孩子独立的时候就要放手，尤其是现在经济形势不好的情况下，得当机立断，该怎么走就怎么走。

数量庞多的共享单车

图片来源：unsplash

所以我个人觉得对于这个问题没有一定的答案，得看贵司现在在哪一个阶段，怎样做对企业最有利，这样会比较务实。

周健：我补充几句。微软加速器目前有800家市值合计超过5000亿人民币以上的公司基本上都是以科技公司为主。当科技型的公司有了一项技术，很重要的一点是找到落地的场景，找到产品的市场定位。很多时候中国的VC资本会根据你扩大经营的模式来决定是否投资，而不是根据你做的项目来决定。举个例子，一家科技型公司是做外包的，生意规模达到了1000万，可能做的是产品驱动增长型的项目，比如说提供SaaS服务。那资本可能会更关注产品背后的增长模式。

对于科技创新型的企业，对行业有深刻的理解非常重要。如果你能聚焦于垂直领域，利用技术找到更好的市场定位，那客户就更愿意为你买单。一个技术有多酷不重要，能够为客户创造什么商业价值更重要。资本方在投资时也是站在这种角度来进行判断的。有了好的创意后，创始人要负责去找钱，有了钱，你就可以吸引人才，把产品给做出来。有了产品后，你才能够去找客户。目前来看，海外可能有蛮多颠覆性的创新，很多资本也愿意为这个买单。但在中国颠覆性创新比较少见，我们更多在做商业模式的创新和应用上的创新。我们经常提到一个词叫“卷”，就是说任何行业都有很多竞争对手在做同样的事情。所以在这里面你怎么能够做到差异化，怎么能够找到产品的市场定位是非常重要的。投资人不会是雪中送炭，更多是锦上添花。当你做到了上面讲到的点后，很多人就会来找你。所以作为一个创始人，怎么能够找到产品的市场定位，怎么把产品打磨好，能不能拿到融资，这些都是非常重要的。

六、传统食品饮料企业如何创新？

蔡小翔：现场还有一位观众想问周老师一个问题：传统食品饮料企业如何进行技术创新呢？

周健：如果你是在传统行业，想做数字化转型，那其实刚刚郑老师提到的小步快跑很关键。怎么去把商业落地的场景找到？基于这个场景的商业回报怎么样？你可以先进行一些小的概念验证。比如你是做零售的，那可以尝试在一家零售店用一个月的时间跑通应用场景，再进行复制。以往在很多公司，给营销部门的预算会比给IT部门或者CDO、CIO的预算多。但就现在的趋势来看，很多时候企业营销都是通过数字化的形式进行的。刚刚我提到的数字藏品、元宇宙，虽然它们看起来很像技术层面的东西，但其实它们具有更多的营销属性，发挥的作用是吸引客户。总之，如果你想进行创新，那就要先得到老板的支持，而老板要看ROI。我们可以通过一个小的场景，用一些技术去尝试，尝试过后再去扩张，打了胜仗再去做更大的事情。这是我的建议。

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